Đứng trước việc đơn hàng sụt giảm đột ngột, anh Phạm Quang Anh đã một mình xách ba lô đi hơn 10 ngày đến Trung Đông và châu Âu. Sau chuyến đi, anh quyết định đưa ra thay đổi chiến lược.
Tôi là Phạm Quang Anh (38 tuổi), hiện là Tổng Giám đốc Công ty cổ phần quốc tế Dony. Công ty tôi chuyên sản xuất đồng phục, áo quần thời trang và hàng xuất khẩu. Sản phẩm của Dony đa dạng, bao gồm: áo thun, sơ mi, áo khoác, quần tây, nón mũ, bảo hộ lao động…
Lịch làm việc của tôi mỗi ngày luôn được lấp đầy bởi hàng chục đầu việc: tiếp thị sản phẩm, tiếp khách hàng, quản lý các đơn hàng, đào tạo đội ngũ, kiểm tra sản phẩm… và ti tỉ nhiệm vụ không tên khác. Thường xuyên làm việc với các khách hàng nước ngoài, giờ giấc của tôi không ổn định, có khi phải họp khuya vì lệch múi giờ.
Tôi bắt đầu một ngày lúc 9h sáng bằng việc kiểm tra tiến độ các đơn hàng trên hệ thống. Chỉ trong tuần làm việc đầu tiên sau Tết Nguyên đán, Dony đã ký kết được 3 đơn hàng, tăng 100% so với cuối năm ngoái. Nhờ vậy, dây chuyền sản xuất có thể hoạt động đến quý II. Cuối tháng 8 năm ngoái, công ty tôi đón nhận một cú shock lớn khi lượng đơn hàng sụt giảm đột ngột. Dịch Covid-19 đã làm cho nhu cầu giảm và cả ngành dệt may Việt gặp khó khăn. Tôi đã có một hành trình dài hơn 10 ngày đến Jordan, Cyprus gặp gỡ từng đối tác để tìm hiểu nguyên nhân. Bên cạnh uy tín, chất lượng, thì theo tôi sự thân quen là điều rất quan trọng để có thể đặt bút ký hợp đồng.
Trong lúc tôi tiếp khách, nhân viên Dony nhận được email phản hồi từ một khách hàng Australia yêu cầu chỉnh sửa thiết kế đồng phục. Tôi phải trực tiếp gọi video cho khách để giải đáp và thống nhất thay đổi một vài chi tiết.
Tình huống khách hàng đổi ý diễn ra như cơm bữa. Việc xử lý đòi hỏi tôi phải làm chủ cảm xúc để khéo léo dung hòa giữa ý tưởng của Dony và yêu cầu từ khách. Sau khoảng 45 phút trao đổi, cuối cùng, chúng tôi đã thống nhất được phương án khả thi và hợp lý nhất.
Hôm nay, tôi có lịch hẹn trả lời phỏng vấn từ một đơn vị truyền thông. Trong lúc chờ phóng viên đến, tôi tận dụng quỹ thời gian ít ỏi để đăng bài tiếp thị trên các kênh online. Tôi ưu tiên marketing B2B (doanh nghiệp đến doanh nghiệp) và hướng đến các khách hàng quốc tế. Việc chủ động tiếp cận khách hàng thay vì chờ đối tác tìm đến nhà máy giúp tôi tạo dựng được mối quan hệ với nhiều đối tác Trung Đông, Mỹ, Australia.
Trả lời phóng viên về việc tại sao Dony vẫn tuyển công nhân, tăng cường sản xuất trong bối cảnh các doanh nghiệp cùng ngành đang gặp nhiều khó khăn? Tôi cho rằng nguyên nhân là do tôi đã thay đổi chiến lược từ chú trọng hàng trung và cao cấp sang hàng giá rẻ. Đặc biệt, tôi còn chú trọng tìm thị trường mới, đối tác mới, tiếp cận khách hàng cũ với sản phẩm mới. Vì thế, tôi có những khách hàng sẵn sàng đặt trước cả năm và chúng tôi có thể sản xuất bất cứ lúc nào. Điều đó giúp tôi tối ưu giá cả và công nhân không cần phải tăng ca.
Sau 10 năm hình thành và phát triển, Dony cũng đi qua nhiều giai đoạn thách thức, buộc tôi phải quyết đoán đưa ra quyết định nhằm thích ứng hoàn cảnh. Đơn cử, trong đại dịch, chúng tôi ngừng sản xuất hàng may mặc thế mạnh chuyển sang làm khẩu trang. Việc kết hợp mô hình vừa sản xuất vừa thương mại giúp Dony bắt kịp nhu cầu khẩu trang tăng đột biến. Sự bùng nổ đơn hàng khẩu trang giúp Dony có thêm kinh phí đầu tư trang thiết bị, hiện đại hóa quy trình sản xuất. Từ khi dấn thân vào kinh doanh, tôi luôn đặt bản thân trong tâm thế rằng con đường dưới chân không phải khi nào cũng bằng phẳng. “Nghề CEO” đòi hỏi tôi phải giữ một cái đầu lạnh, luôn hướng đến mục tiêu, đi và đi. Trước những cơ hội, tôi phải thật sự quyết đoán, không được phép chần chừ.
Tôi dành khoảng 30 phút mỗi ngày trao đổi chuyên môn trực tiếp với anh chị em công nhân và kịp thời động viên họ. Xưởng may của tôi hiện có 80 công nhân may lành nghề và 40 thợ cắt, ra rập, trải vải, đóng gói, kiểm hàng… Tôi cũng thường xuyên kiểm tra máy móc thiết bị của xưởng gồm 4 chuyền hơn 60 máy may các loại như máy 1 kim, máy 2 kim, máy vắt sổ, máy căn sai, máy chạy sọc, máy khuy nút. Mỗi tháng, Dony có thể sản xuất 30.000 sản phẩm.
Tôi luôn chú trọng công tác xây dựng đội ngũ chủ chốt trong tầm nhìn đưa công ty vươn xa hơn nữa. Mỗi sáng thứ hai, tôi trực tiếp đứng lớp đào tạo cho các giám đốc kinh doanh, trưởng phòng ban nội dung về quản trị, bán hàng, tư duy tích cực, làm việc nhóm. Tôi luôn khuyến khích sự trao đổi, phản hồi và lan tỏa tinh thần học hỏi không ngừng trong tổ chức.
Buổi chiều, tôi đi thăm các cơ sở gia công mũ. Đây là những đối tác bên ngoài được công ty chọn lựa khi đơn hàng tăng vọt. Những địa điểm này tương đối xa xưởng may chính. Tôi mất 45 phút di chuyển. Trên đường đi, trời bất ngờ đổ cơn mưa to.
Trong giai đoạn đơn hàng dồn dập, việc làm không đếm xuể, tôi trực tiếp hỗ trợ gia công. Nhờ vào máy móc, nhiệm vụ này không quá khó khăn.
Đây là lô mũ sẽ được xuất khẩu sang Mỹ nên tiêu chuẩn về mẫu mã, chất lượng rất nghiêm ngặt, những sai sót trong quy trình sản xuất sẽ để lại hậu quả rất lớn.
Vài năm trước, trong kiện hàng xuất qua Mỹ có một chiếc áo đính cỡ bị sai. Lô hàng này đứng trước nguy cơ “quay xe” với chi phí lên đến vài trăm triệu đồng. Tôi đã nhanh chóng gửi nhãn qua Mỹ và nhờ người thay thế. Từ đó, tôi luôn kiểm tra hàng đến từng cái nhãn, từng chiếc cúc áo… để những tình huống tương tự không xảy ra.
Cuối giờ chiều, tôi dành khoảng 30 phút kiểm tra các đơn hàng đã sản xuất xong, chuyển sang khâu đóng kiện để gửi cho khách. Tôi cẩn thận ghi thông tin từng kiện hàng bao gồm số lượng, mẫu mã để chuyển sang nhân viên kiểm hàng. Đến đây, tôi tạm thở phào nhẹ nhõm.
Nhịp sống thị trường
